Introducción. ( ..y un poco de catarsis)
Allá por noviembre de 2012 la revista information technology publicaba, en su edición Nro 181, un artículo titulado “GOBIERNO ELECTRÓNICO EN LA ARGENTINA: UNA CUENTA PENDIENTE”, el mismo daba cuenta sobre un informe de la ONU llamado “The United Nations E-Government Survey 2012”. en el cual se posicionaba a la República Argentina en el puesto 56 de una lista de 190 países relevados en cuestiones de aplicación de herramientas tecnológicas para la mejora sustancial de la interacción entre ciudadanía y gobierno. Conforme avanzaba el informe se hacía mención a la brecha en cuestiones de “digitalización” que existía , en ese momento, entre países desarrollados y países en desarrollo, la causa principal de la existencia de esta brecha era la falta de infraestructura de telecomunicaciones de estos últimos. Esto imponía una limitante para la concreción de proyectos de gestión integrada, además de un bajo índice de acceso desde la población general a los canales digitales comunicación como lo es Internet. El artículo menciona los programas de inclusión tecnológica que en ese momento llevaban adelante tanto administraciones nacionales como provinciales, pero una frase llamó mi atención, Mariano Greco quien era en ese momento el subsecretario de Tecnologías de Gestión de la Secretaría de Gabinete de Ministros hizo la siguiente afirmación : “…No existen los cambios tecnológicos sin cambios en los procesos y de cultura, como tampoco hay cambios si no participa la comunidad”, y que vigente es esta afirmación para quienes impulsamos los proyectos de Transformación Digital, sea en el ámbito que sea, esta frase citada refleja lo profundo que debe llegar el cambio a nivel organizacional cuando deciden iniciar este proceso transformacional.
Y se preguntarán ¿por que trajo a colación el e-government?, para comenzar a responder esta pregunta primero vayamos al significado del término en sí : que nos define al e-government como “El uso de dispositivos tecnológicos de comunicación, como computadoras e Internet para proporcionar servicios públicos a ciudadanos y otras personas en un país o región” (Wikipedia). Puedo entonces arriesgarme a decir que el e-government en cuestión es mostrar una fachada, una especie de escenario de componentes tecnológicos a los cuales se le asigna la función de brindar acceso a servicios públicos a los ciudadanos en general, esto poco dice de lo que sucede o debe suceder detrás de bambalinas, en el back-office. No confundir este último término con la infraestructura tecnológica asociada al funcionamiento, estoy haciendo referencia a que tan profundo llegan las acciones ejecutadas sobre esta fachada en los procesos de las organizaciones de gobierno donde fueron concebidas.
Este razonamiento viene a mi cabeza al repasar mis largos años transitando los ambientes informáticos del sector público y en los cuales he sido testigo de cientos de intentos fallidos, por parte de las administraciones de turno y por personal de carrera , de “informatizar” los componentes de la gestión pública, convirtiéndolos en piezas de software de una muy acotada funcionalidad, porque su alcance era limitado a la competencia del área / departamento / dirección / programa para el cual fueron concebidos, y terminaban siendo compartimientos estancos copiando fielmente a sus versiones en real o físico, debiendo ser alimentados forzando carga de información, muchas veces duplicada y hasta inconsistente. Entonces estos esfuerzos por digitalizar los servicios al ciudadano terminaban siendo solo un ardid «marketinero» para subirse al caballo de una “pseudo modernización” de la burocracia estatal.
Volviendo al e-government, siempre fue sinónimo de “sumar eficacia , eficiencia y transparencia a la gestión” o por lo menos era un argumento muy utilizado en los informes de justificación y sustento técnico de los proyectos de esta índole, y a este punto en particular es donde quería llegar para poder transmitir de la mejor manera el espíritu de este artículo.
Por supuesto que existen proyectos de e-government que han sido exitosos y que aún continúan brindado un excelente servicio a la comunidad, pero la gran mayoría de ellos han tenido un mote cortoplacista, fueron pensados para un determinado momento y no se visualizo su impacto a futuro o , en el peor de los casos, no se propiciaron los cambios en el entorno operativo del mismo con el fin de lograr una total integración y asegurar su continuidad.
Entonces me pregunto, ¿ es por medio de la Transformación Digital que podemos lograr crear una base estable que sea propicia para impulsar proyectos orientados al e-government con miras al mediano y largo plazo? y ¿Es el proceso de Transformación Digital quién verdaderamente puede elevar los niveles de eficacia, eficiencia y transparencia en la gestión pública?
Para responder estas dos grandes preguntas tengamos en cuenta que un proceso de Transformación Digital requerirá de descomponer a la organización en procesos, lo cual brindará una visión macro de cómo se interrelacionan entre sí dentro la misma, Estos procesos deberán ser revisados y , en la mayoría de los casos, reversionados (reingeniería), veremos entonces a lo largo de este artículo como durante el porque el proceso de transformación Digital en la gestión pública es sinónimo de elevar la eficacia, eficiencia y transparencia.
Hacia la Transformación Digital y más allá…
Vamos a dar un recorrido por lo que considero los conceptos más relevantes que introducirá un proceso de Transformación Digital en al ámbito de cualquier organización pública. Quizás algunos de ellos ya son conocidos y han sido aplicados, lo cual ya hace correr con una gran ventaja a las organizaciones donde ya están familiarizados con ellos. Para aquellas que no han transitado el camino de adopción de los mismos deben saber que son la base sólida para llevar adelante este proceso transformacional.
Primero la “Transformación cultural”.
Citando al gran Peter Drucker quien dijo que “La cultura se come a la estrategia en el desayuno” y que como todo gran genio nos describe un gran problema con una sencilla frase. Es entonces que para lograr allanar el camino hacia la transformación digital , en especial en el sector público, hay que primero sentar bases en el cambio cultural. Caso contrario como afirma Peter cualquier estrategia que intentemos desplegar será sistemáticamente boicoteada por la cultura organizacional.
No olvidemos que la “cultura organizacional” en la administración pública en general es un hueso duro de roer, un muro que actúa como el mejor sistema de defensa ante la aparición de cualquier agente de cambio. Pero claro esto tiene su justificativo, está arraigada cultura no nació de la noche a la mañana, todo lo contrario, la misma es fruto de décadas de administraciones ineficaces, de políticas cortoplacistas, de impulsar proyectos que solo se utilizan para “la foto” y por supuesto la natural resistencia al cambio, todo ello ha provocado en el capital humano un gran falta de motivación y escepticismo a la hora de asimilar las propuestas que pretenden impulsar un cambio significativo sobre lo establecido y si a eso le sumamos que quienes estuvieron a la cabeza de estos proyectos no han sabido comunicar o “evangelizar” sobre las ventajas de iniciar un camino alternativo, desde la visión de algunos inexplorado e incierto, al viejo y bien conocido que han transitado por años y años.
Entonces antes debemos trabajar fuerte en la transformación cultural del capital humano y por consiguiente de la organización en su conjunto para generar un ambiente propicio al cual introducir proyectos destinados al cambio, la mejora sustantiva y a la innovación. Esta nueva cultura debe fomentar la visión a mediano / largo plazo, el manejo de la incertidumbre, la autocrítica ,debe enseñar que equivocarse es parte del aprendizaje, debe desterrar de llano el miedo a decir “yo no se”, debe primar el análisis crítico y estratégico por sobre los juicios apresurados y por sobre todas las cosas debe reforzar habilidades como el liderazgo, la comunicación efectiva y la negociación.
Las personas que adopten esta cultura estarán siempre en busca de nuevos horizontes, no estarán conformes con lo establecido si consideran que puede innovarse y encontrarán su fuente de motivación en la búsqueda constante de la mejora continua.
El enfoque en procesos.
Para llevar adelante cualquier tipo de transformación en una organización primero debemos conocer a fondo su funcionamiento y la mejor manera de entenderlo es subdividiendo en procesos a la misma, aplicar el enfoque de procesos. Esto nos permitirá conocer con detalle cada entrada (materia prima) e identificar todas las tareas que intervienen para llegar al objetivo principal del proceso y que da como resultado una salida (producto).
Enumerar todo y cada uno de los procesos que componen el funcionamiento de una organización también nos brinda una vista de cómo los mismos se interrelacionan entre sí. Nos ayudará a detectar tareas duplicadas , recursos que no son utilizados eficientemente y a propiciar el pensamiento transversal buscando un criterio compartido y coordinando aquellos procesos que utilizan recursos en común o que poseen interdependencia entre sí.
Aquí es donde debe comenzar el cambio cultural de la organización ,al enfocarnos en los procesos debemos lograr reemplazar la visión verticalista y compartimentada de la misma, donde cada uno se concentra en hacer lo suyo sin noción del impacto que esto provoca en otras áreas, a una visión más horizontal donde todos tienen un conocimiento más amplio de lo que realiza cada parte y además conocen la importancia del impacto de sus acciones sobre las demás.
Entonces, documentar todos los aspectos de cada proceso y su interrelación entre ellos nos acerca un poco a alcanzar el objetivo de transparencia dado que barremos con el modelo de “caja negra” y desvelamos el “cómo se hacen las cosas”, como consecuencia de esto y haciendo énfasis en propiciar la horizontalidad podremos alcanzar el objetivo de eficiencia, no repitiendo tareas, coordinando de mejor manera la reutilización de recursos y mejorando la comunicación entre procesos interdependientes. Conociendo cada aspecto mensurable de cada proceso podemos además saber que tan eficaces y eficientes somos al realizarlo, buscando siempre mejorar el desempeño en la ejecución de los mismos.
La reingeniería de procesos.
En todo proyecto donde se tiene como objetivo mejorar o crear una mejor versión de lo existente se habla de la reingeniería de los procesos que lo componen, la Transformación Digital nos empuja a repensar la forma en que estos se comportan e interactúan con el mundo.
La mayoría de los procesos fueron concebidos para el mundo físico, al momento de su creación no se tuvieron en cuenta que alguna vez deberían ejecutarse en un entorno digitalizado, es por eso que cuando los analizamos enfocados en convertirlos para que puedan ser funcionales a este nuevo entorno, seguramente deberemos reversionarlos para que se adapten a las reglas del mundo digital, y esto no es más que una reingeniería del proceso en sí.
Si tomamos el ejemplo de la tan ansiada “despapelización” de la burocracia estatal, es erróneo pensar que la utilización de papel impreso puede ser rápidamente reemplazado por un sistema de información (aplicativo), bien ese puede ser unos de los objetivos o consecuencias de reversionar todos los procesos que utilicen el papel como recursos de entrada y de salida (producto) para digitalizar todo su “circuito administrativo”. Dependiendo de la complejidad del proceso a transformar, debes tener en cuenta evaluar su marco legal, su accesibilidad con respecto a la actual, el impacto sobre otros procesos que dependen de él, que tan preparados y predispuestos están todos los actores que intervienen en el proceso para asimilar el cambio y lo más importante que beneficios otorga la transformación del proceso a la organización en general.
Porque digitalizar el desorden solo será trasladar el mismo a otro plano de ejecución, pero seguirá adoleciendo de los mismos problemas que su versión no digital.
Entonces este paso de la reingeniería de procesos nos permitirá conocer qué tan eficaces son los mismos y seguramente nos acercará a cumplir el objetivo de eficiencia porque en la deconstrucción de los mismos seguramente hallaremos miles de formas de mejorarlos.
La adopción de metodologías ágiles.
Quienes trabajamos o hemos trabajado en el ámbito de organizaciones gubernamentales sabemos la compleja mecánica con que se llevan adelante los proyectos, atadas a la burocracia y a las barreras impuestas para introducir cambios las iniciativas no logran tomar vuelo y en la mayoría de las veces fracasan, incurriendo en un pérdida de oportunidad de mejora que considero invaluable.
Los proyectos que tienen como objetivo la transformación digital requieren de cierta dinámica que no se puede suplir aplicando las metodologías de gestión de proyectos tradicionales. Entonces se debe tener en cuenta el proceso de transformación cultural también debe alcanzar la adopción de metodologías ágiles para la gestión de los proyectos ligados al proceso de transformación.
Independientemente de la elección de la metodología debemos tener en cuenta que la misma nos deberá aportar una mayor flexibilidad para introducir cambios a la planificación y mayor autonomía en los equipos de trabajo, para lo cual debemos hacer mucho énfasis en mejorar los procesos de comunicación de la gestión del proyecto